Веб-студия Laweb

г.Киев, ул. Драгоманова, 4а

Наши Статьи

Делимся своим опытом и размышлениями.

Как создать отличный продукт, прежде чем нанимать своего первого прожект-менеджера

продукт

Большинство стартапов не могут позволить себе нанять опытного прожект-менджера в начале своего путешествия. Многим основателям приходится прибегать к грубой силе, чтобы понять это, даже если у них нет опыта практического управления продуктами.

22.01.2019
270

Тем не менее, правильное управление разработкой продукта невероятно важно в первые дни и может создать или разрушить вашу компанию. Когда у вас чрезвычайно ограниченные инженерные ресурсы, еще важнее оставаться сосредоточенным и четко определять свои приоритеты. Чтобы усилить давление, вы, вероятно, все еще находитесь на пути поиска соответствия продукта рынку («PFM»), который требует гонок с высокой пропускной способностью и быстрыми итерациями, прежде чем истечет время (и деньги).

Итак, что основатели могут научиться делать хорошо, ПРЕЖДЕ ЧЕМ они могут нанять отличный первый продукт, чтобы убедиться, что компания остается сосредоточенной и быстро повторяется?

1. В любой момент будьте предельно ясны (и оставайтесь последовательными) о том, что являются «главными приоритетами компании» на квартал

Это звучит невероятно просто в теории, но на самом деле это трудно практиковать в реальности. Не будучи дисциплинированным и внимательным, чтобы сосредоточиться на нескольких самых важных вещах, многие основатели втягиваются (или тянут свою команду) в идеи момента или спешат потушить последний «огонь».

Как вы относитесь к этим главным приоритетам компании? Они могут выглядеть совсем по-разному в зависимости от того, являетесь ли вы до или после PMF:

Pre-PMF: ключевые гипотезы бизнеса, которые вы хотите доказать / опровергнуть - они могут варьироваться от привлечения клиентов, взаимодействия с продуктом / привязанности или бизнес-модели.

Post-PMF: ключевые вехи, которые должен достичь бизнес (например, рост / цель дохода), чтобы перейти к следующему этапу / раунду финансирования.

Недостаточно, чтобы генеральный директор знал, что это такое - убедитесь, что между основателями и высшим руководством существует четкое выравнивание и ясность. Эти «главные приоритеты» становятся путеводной звездой для каждого последующего решения.

2. Свяжите идеи и характеристики продукта с главными приоритетами; перестань работать на все остальное

Посмотрите прямо сейчас на дорожную карту вашего продукта или на доску JIRA / Trello / Asana. Читая длинный список, можете ли вы напрямую связать каждую позицию с тем, как она продвигает главные приоритеты квартала? Если что-то не отображается, перенесите это в резерв и НЕ тратьте ресурсы на это прямо сейчас (даже если вы / ваш инвестор действительно хотите эту функцию или просто чувствуете, что это отличная идея)!

Как насчет ошибок, исправлений UX и других видов «работ по обслуживанию», которые кажутся правильными? Это общая проблема для компаний всех размеров / стадий, но компромисс может быть особенно сложным для начинающих стартапов, учитывая крайне ограниченные инженерные ресурсы. Два возможных подхода:

Подход 1: Определите порог «критический / должен произойти сейчас» - все, что не очищает такой порог, должно попасть в отставание. Например. Для компании, занимающейся электронной торговлей, все, что связано с платежами / ее способностью взимать плату с клиентов, может преодолеть порог.

Подход 2: выделите [x]% вашей технической пропускной способности для таких действий и не переходите. Это может быть всего 5% от вашей еженедельной пропускной способности, но полезно, чтобы команда чувствовала, что они могут постепенно избавиться от некоторых из них и добиться прогресса. Это выбор пропускной способности вашего продукта, и вы можете перебирать несколько спринтов, пока не найдете правильный баланс.

3. Создайте пространство (и найдите время) для оценки воздействия каждой инициативы, чтобы вы могли расставить приоритеты интеллектуально честно

Ранее я писал об общей структуре для определения приоритетов продуктов, поэтому здесь я не буду занимать слишком много места. Как основатель стартапа с небольшой командой, вы, возможно, не чувствуете необходимости проходить через процесс с такой строгостью, кроме дебатов в вашей голове (или с вашими соучредителями в коридоре).

Однако, не откладывая регулярную каденцию / процесс для рассмотрения того, что должно быть построено дальше, вы быстро почувствуете, что заявки на ваш портфель продуктов растут как сорняки, и вы теряете понимание того, тратит ли ваша инженерная команда время на большинство эффектные вещи на данный момент.

Как вы должны думать о воздействии? Во многих случаях это может быть оформлено как обучение (например, опровергнуть определенную гипотезу, чтобы вы могли двигаться дальше); в противном случае они должны либо прямо, либо косвенно перемещать вашу верхнюю линию (доход) или вашу нижнюю линию (прибыль / прибыль) (например, вовлечение продукта, показатели удержания).

4. Заставьте себя и команду создавать и отправлять небольшие

Если у вас есть видение продукта, который настолько крепок, что выкинет всех конкурентов из парка и, наконец, подтвердит рынок, у вас будет соблазн архитектора для этого грандиозного выпуска - «все наши проблемы будут решены, когда этот волшебный продукт выпущен! »Проблема в том, что определенно потребуются годы и десятки (если не сотни) инженеров, чтобы иметь шанс приблизиться к этому видению - и к тому времени рынок, вероятно, изменился.

Вот два способа мыслить:

Дизайн экспериментов. Прежде чем принять на себя обязательства по какой-либо важной функции / инициативе продукта (и я считаю, что все, что требует более чем одного месяца инженерной полосы пропускания, является значительным), критически оцените, ПОЧЕМУ вы планируете в первую очередь принять на себя такую ​​инициативу. Достаточно ли у вас данных или подтверждения клиента / рынка, чтобы поддержать такое предположение? Можете ли вы значительно повысить свой уровень доверия (и, таким образом, снизить риск потери времени на разработку), подтвердив такое предположение в ходе недельного легкого эксперимента?

Разбейте ногу суб. Я использую аналогию «фут-саба», чтобы описать сборку продукта, которая, вероятно, слишком большая / длинная / амбициозная и может использовать некоторую нарезку. Вместо того, чтобы ждать, чтобы отправить этот большой набор продуктов в то время, которое кажется вечностью во время запуска, внимательно посмотрите, как вы можете разбить этот длинный сабвуфер и отправить небольшие кусочки. Каждого выпуска должно быть достаточно, чтобы либо 1) оказать какое-либо непосредственное влияние на бизнес, либо 2) проверить / опровергнуть ключевую гипотезу, которая поможет вам более эффективно использовать будущие ресурсы.

5. Совершайте, общайтесь и постоянно переоценивайте

Независимо от уровня вашей компании и размера команды, вы всегда должны иметь четко составленную план действий по продукту на 3–6 месяцев. Это сложная дисциплина, особенно для начинающих стартапов, потому что она может чувствовать, что все меняется каждый день, и всегда есть где-то потушить пожар. Однако, если вы не ставите цели, вы их не достигнете, особенно если ваша команда не имеет перспективного видения и не понимает, к чему она стремится.

То, как ваш продукт может выглядеть через год, все еще может быть неясным, но вы должны иметь высокую степень уверенности в том, чего вы хотите достичь в следующие 3–6 месяцев. Когда появляются новые точки данных / идеи или меняется рыночный ландшафт, не стесняйтесь делать переориторизацию - дорожная карта должна быть динамичной и динамичной по своему характеру и служить базой для постоянного изучения новых приоритетов.

Держите себя и команду подотчетными этой дорожной карте, общайтесь с инвесторами / советом директоров, чтобы определить ожидания и помогите им сосредоточиться.