Проте, правильне управління розробкою продукту неймовірно важливо в перші дні і може створити або зруйнувати вашу компанію. Коли у вас надзвичайно обмежені інженерні ресурси, ще важливіше залишатися зосередженим і чітко визначати свої пріоритети. Щоб посилити тиск, ви, ймовірно, все ще перебуваєте на шляху пошуку відповідності продукту ринку ( «PFM»), який вимагає гонок з високою пропускною здатністю і швидкими ітераціями, перш ніж закінчиться час (і гроші).
Отже, що засновники можуть навчитися робити добре, ПЕРШ НІЖ вони можуть найняти відмінний перший продукт, щоб переконатися, що компанія залишається зосередженою і швидко повторюється?
1. У будь-який момент будьте гранично ясні (і залишайтеся послідовними) про те, що є «головними пріоритетами компанії» на квартал
Це звучить неймовірно просто в теорії, але насправді це важко практикувати в реальності. Не будучи дисциплінованим і уважним, щоб зосередитися на кількох найважливіших речах, багато засновники втягуються (або тягнуть свою команду) в ідеї моменту або поспішають загасити останній «вогонь».
Як ви ставитеся до цих головним пріоритетам компанії? Вони можуть виглядати зовсім по-різному в залежності від того, чи є ви до або після PMF:
Pre-PMF: ключові гіпотези бізнесу, які ви хочете довести / спростувати - вони можуть варіюватися від залучення клієнтів, взаємодії з продуктом / прихильності або бізнес-моделі.
Post-PMF: ключові віхи, які повинен досягти бізнес (наприклад, зростання / мета доходу), щоб перейти до наступного етапу / раунду фінансування.
Недостатньо, щоб генеральний директор знав, що це таке - переконайтеся, що між засновниками і вищим керівництвом існує чітке вирівнювання і ясність. Ці «головні пріоритети» стають дороговказом для кожного наступного рішення.
2. Зв'яжіть ідеї і характеристики продукту з головними пріоритетами
Подивіться прямо зараз на дорожню карту вашого продукту або на дошку JIRA / Trello / Asana. Читаючи довгий список, чи можете ви безпосередньо зв'язати кожну позицію з тим, як вона просуває головні пріоритети кварталу? Якщо щось не відображається, перенесіть це в резерв і НЕ витрачайте ресурси на це прямо зараз (навіть якщо ви / ваш інвестор дійсно хочете цю функцію або просто відчуваєте, що це чудова ідея)!
Як щодо помилок, виправлень UX та інших видів «робіт з обслуговування», які здаються правильними? Це загальна проблема для компаній всіх розмірів / стадій, але компроміс може бути особливо складним для початківців стартапів, зважаючи на вкрай обмежені інженерні ресурси. Два можливих підходи:
Підхід 1: Визначте поріг «критичний / повинен відбутися зараз» - все, що не очищає такий поріг, повинно потрапити в відставання. Наприклад. Для компанії, що займається електронною торгівлею, все, що пов'язано з платежами / її здатністю стягувати плату з клієнтів, може подолати поріг.
Підхід 2: виділіть [x]% вашої технічної пропускної здатності для таких дій і не переходите. Це може бути всього 5% від вашої щотижневої пропускної здатності, але корисно, щоб команда відчувала, що вони можуть поступово позбутися від деяких з них і домогтися прогресу. Це вибір пропускної здатності вашого продукту, і ви можете перебирати кілька спринтів, поки не знайдете правильний баланс.
3. Створіть простір (і знайдіть час) для оцінки впливу кожної ініціативи, щоб ви могли розставити пріоритети інтелектуально чесно
Раніше я писав про загальну структуру для визначення пріоритетів продуктів, тому тут я не буду займати занадто багато місця. Як засновник стартапу з невеликою командою, ви, можливо, не відчуваєте необхідності проходити через процес з такою строгістю, крім дебатів у вашій голові (або з вашими співзасновниками в коридорі).
Однак, не відкладаючи регулярну каденцію / процес для розгляду того, що повинно бути побудовано далі, ви швидко відчуєте, що заявки на ваш портфель продуктів ростуть як бур'яни, і ви втрачаєте розуміння того, витрачає ваша інженерна команда час на більшість ефектні речі на даний момент.
Як ви повинні думати про вплив? У багатьох випадках це може бути оформлено як навчання (наприклад, спростувати певну гіпотезу, щоб ви могли рухатися далі); в іншому випадку вони повинні або прямо, або опосередковано переміщати вашу верхню лінію (дохід) або вашу нижню лінію (прибуток / прибуток) (наприклад, залучення продукту, показники утримання).
4. Примусьте себе і команду створювати і відправляти невеликі
Якщо у вас є бачення продукту, який настільки міцний, що викине всіх конкурентів з парку і, нарешті, підтвердить ринок, у вас буде спокуса архітектора для цього грандіозного випуску - «всі наші проблеми будуть вирішені, коли цей чарівний продукт випущений! »Проблема в тому, що виразно будуть потрібні роки і десятки (якщо не сотні) інженерів, щоб мати шанс наблизитися до цього бачення - і на той час ринок, ймовірно, змінився.
Ось два способи мислити:
Дизайн експериментів. Перш ніж прийняти на себе зобов'язання по якої-небудь важливої функції / ініціативи продукту (і я вважаю, що все, що вимагає більш ніж одного місяця інженерної смуги пропускання, є значним), критично оцініть, ЧОМУ ви плануєте в першу чергу прийняти на себе таку ініціативу. Чи достатньо у вас даних або підтвердження клієнта / ринку, щоб підтримати таке припущення? Чи можете ви значно підвищити свій рівень довіри (і, таким чином, знизити ризик втрати часу на розробку), підтвердивши таке припущення в ході тижневого легкого експерименту?
Розбийте ногу суб. Я використовую аналогію «фут-саба», щоб описати збірку продукту, яка, ймовірно, занадто велика / довга / амбітна і може використовувати деяку нарізку. Замість того, щоб чекати, щоб відправити цей великий набір продуктів в той час, який здається вічністю під час запуску, уважно подивіться, як ви можете розбити цей довгий сабвуфер і відправити невеликі шматочки. Кожного випуску має бути достатньо, щоб:
1) зробити який-небудь безпосередній вплив на бізнес;
2) перевірити / спростувати ключову гіпотезу, яка допоможе вам більш ефективно використовувати майбутні ресурси.
5. Здійснюйте, спілкуйтеся і постійно переоцінюйте
Незалежно від рівня вашої компанії і розміру команди, ви завжди повинні мати чітко складену план дій по продукту на 3-6 місяців. Це складна дисципліна, особливо для початківців стартапів, тому що вона може відчувати, що все змінюється кожен день, і завжди є десь загасити пожежу. Однак, якщо ви не ставите цілі, ви їх не досягнете, особливо якщо ваша команда не має перспективного бачення і не розуміє, до чого вона прагне.
Те, як ваш продукт може виглядати через рік, все ще може бути незрозумілим, але ви повинні мати високий ступінь впевненості в тому, чого ви хочете досягти в наступні 3-6 місяців. Коли з'являються нові точки даних / ідеї або змінюється ринковий ландшафт, не соромтеся робити переоріторізацію - дорожня карта повинна бути динамічною і динамічною за своїм характером і служити базою для постійного вивчення нових пріоритетів.
Тримайте себе і команду підзвітними цій дорожній карті, спілкуйтеся з інвесторами / радою директорів, щоб визначити очікування і допоможіть їм зосередитися.